文 / 酒业观察者

3月24日晚，今世缘发布了一纸公告，宣布新成立品牌传播管理部与数字化营销中心，并对文化部、销售部等核心部门进行深度调整。

这是继2025年大规模组织重整后，今世缘在短短一年内的第二次“动刀”。对于一家成熟的企业而言，如此高频的组织架构手术，往往折射出的是业绩承压下的深层焦虑。

一、 一年两调：从“扩编”到“聚焦”

对比2025年与2026年的两次调整，今世缘的战略重心发生了明显的位移。

2025年：大干快上的“扩编”
彼时的调整侧重于“做大底盘”。新设客户关系管理部（CRM），撤销战略研究部，强化厂商协同，明确“育商、扶商、富商、强商”的激进口号。那是一次为了配合“全国化”战略、试图通过组织膨胀来拉动增长的尝试。

2026年：收缩防御的“聚焦”
此次调整则明显转向“内功修炼”。核心逻辑是“营销后台保障的组织及职能优化”：
•   品牌归拢： 整合分散在销售部和文化部的品牌职能，成立品牌传播管理部，意在解决资源分散、发声不一的问题。

•   数字化突围： 成立数字化营销中心，试图通过数字化宴席、会员体系重构营销链路。

•   职能厘清： 销售部收回产品管理与策略制定职能，变得更“纯粹”的作战单元。

从“攻城拔寨”到“整顿内务”，这一转变的背后，是今世缘不得不面对的残酷现实：连续两年业绩未达标。

二、 业绩失速：从高增长到负增长

数据不会撒谎。

2025年前三季度，今世缘交出了一份惨淡的成绩单：营收88.8亿元，同比下降10.7%；归母净利润25.5亿元，同比下降17.4%。第三季度单季净利润更是近乎腰斩（-48.7%）。

这一暴跌不仅击穿了市场预期，也彻底打破了今世缘“稳健增长”的神话。

•   2024年爽约： 目标营收122亿，实际完成115.46亿。

•   2025年难达标： 公司曾设定2025年营收增长5%-12%的目标。但前三季度营收已同比下滑超10%，这意味着全年要实现正增长已属奢望。

连续两年的“食言”，正在严重消耗资本市场的耐心。尽管公告次日股价有所回升，但今世缘342亿的总市值，相较于巅峰时期已缩水甚多。

三、 困局：省内“卷”不动，省外“打”不开

今世缘的焦虑，源于其“夹心层”的尴尬处境。

1. 省内市场：存量厮杀
江苏是今世缘的基本盘，占比高达90%。但随着白酒进入存量竞争时代，洋河股份的反击、全国性名酒的渠道下沉，让江苏本土市场陷入极度内卷。今世缘想在“家门口”继续高增长，天花板已现。

2. 省外市场：雷声大雨点小
多年来，今世缘高喊“全国化”，2025年前三季度省外收入仅为8.04亿元，同比微增0.06%，几乎原地踏步。
这意味着，公司投入了大量营销资源（如赞助《国剧盛典》、冠名“苏超”），但在省外并未建立起有效的销售网络。区域酒企“两线作战”的困境——既要守本土，又要攻外地——在今世缘身上体现得淋漓尽致。

四、 结语：组织调整治标难治本

新成立的数字化营销中心和品牌传播管理部，确实有助于提升内部协同效率。但组织的敏捷度，无法替代战略的正确性和产品的竞争力。

在白酒行业深度调整期，区域名酒面临全国性品牌的降维打击已成定局。今世缘频繁的组织架构调整，更像是在迷雾中试图通过“换引擎”来提速。

然而，如果产品动销不畅、省外拓荒不力，再完美的组织架构也只是空中楼阁。

对于今世缘而言，当下的当务之急，或许不是继续折腾组织结构，而是真正回答一个问题：当江苏市场的红利吃尽，除了“国缘”这三个字，今世缘还能给全国消费者一个非买不可的理由吗？